策划：连锁业店长培养方略

随着连锁产业成为都市形态的生活方式与时尚潮流，各种连锁业态的门店，以百家争鸣的态势遍地开花。

各品牌连锁事业版图的扩张、门店数量的激增，造就了店长这一职位的需求激增。因此对各连锁品牌来说，店长养成的竞争力指标，与产品开发指标、门店商圈区位指标、价格竞争力指标等一样，成为各管理总部高度重视的经营议题。优质店长能否快速养成，决定了开店的速度，更决定了营业指标能否达成。

案例1

国美  1200名店长的成功之路

作为国内最大的家电零售连锁企业，国美电器目前在全国的门店数量达到了1200家。在国美电器人力资源中心副总监赵克欣看来，单店经营能力的提升是国美这一阶段的工作重点，而要实现这一目标，店长的作用就显得非常重要。

“在连锁业的竞争中，一家企业对另一家企业的竞争优势，分解开来就是一个门店对一个门店的优势，而门店的强弱，直接源于店长的强弱和他所带领的团队的强弱。”赵克欣说。

国美店长的素质能力要求

赵克欣告诉《培训》杂志，目前国美的1200名店长中，大多数店长是早期加入国美，伴随着国美一起成长的，其中一半拥有大专以上学历，另一半人则是高中毕业，国美的目标是让全部店长都拥有大专以上学历。

赵克欣说，作为国美的店长，公司希望他们能具有3～5年的工作经验，有一定的敏感度，有门店经营能力，团队建设能力，发展下属的能力，沟通协调能力和学习创新能力。

专业技能方面，国美要求他们具有家电专业的知识，有比较好的市场敏锐度，还要有比较好的执行力。

在文化方面，店长要对公司的文化、价值观有认同，并能将这一文化传播给下属和顾客，同时还要有良好的服务意识。

蓄水池项目：大学生通往店长之路

赵克欣坦言，目前国美达到这些要求的店长数量还不是太多，因此国美推出了“蓄水池项目”，计划用4年的时间把一批优秀的应届大学生培养成为店长。

据赵克欣介绍，大学生被国美录用后，在毕业之前就有3个月的实习期，担任门店的主任助理。毕业正式报到后，首先要经历3个月的试用期，“这一阶段是一个双向选择的过程，大学生面临从学校到社会的磨合，以及从学生到职业人的磨合。”

在度过试用期之后，大学生要经历半年的试岗期，在这半年里，他们至少要做三个不同性质的岗位，以确定在哪个岗位发展。接下来是半年的轮岗期，通过继续在各个部门轮转，国美给了大学生深度选择的机会。

在此之后，国美会给大学生定岗，这时候他们的职位一般是门店主任。在经过1年的定岗培养期和1～2年的观察期后，大学生们一般会升到副店长的职位上，这时候他们将迎来“领带计划”。在“领带计划”阶段，会有一名公司高管担任他的导师，来指导他工作，这名高管可以是分公司的总监、人力资源经理甚至总经理。如果顺利度过1年的领带期，大学生就将担任国美的门店店长。

为了保证国美各分公司培养蓄水池员工的积极性，国美人力资源中心规定，在大学生实习期和培养期的第1年，培养他们的人工成本由总部承担。同时，国美每年对门店店长有5%的末位淘汰率，这5%的店长空缺名额中将拿出1%~2%用于蓄水池员工的晋升，从而促成整个店长团队的素质提升。

SOL：从营业员到店长的全岗位培训

在把一名普通促销员、营业员培养成店长的过程中，国美推出了SOL计划(Store of Learning，培训店)，用以支撑门店全岗位的菜单式培训。

赵克欣介绍说，SOL提供了课堂教学与实际操练紧密结合的培训模式。课堂教学采取讲师授课→员工根据教材自学→书面测试的模式，而实际操练则在门店日常工作中进行，采取教练辅导→现场训练→实操考核的模式。这样门店的受训员工就有两位老师，其中讲师来自分部中高级管理层，负责课堂教学和组织测试；而教练则来自店内管理层，负责实操示范与辅导，以及实操的考核。课堂教学和实际操练在整个培训中的比例是三成对七成，而最后的考试结果也是按照这样的权重进行打分的，这体现了国美对实际操作技能的重视。

从营业员到品类主任，再到副店长、店长，SOL都有相应的必修课程设置，其中营业员要必修3门核心课程，包含1门中级课程，而店长要必修10门核心课程，包含5门中高级课程。这些课程分为三大类：一是文化影响力方面的，例如组织文化认同、顾客服务；二是专业能力方面的课程，例如岗位知识技能、职业敏感度、执行力等；三是领导力层面的，例如团队建设、组织成员发展、学习与创新能力等。

通过这样的阶梯式培训，国美在最大程度上帮助大学生和普通营业员一步一步成长为合格的店长。

国美店长苏子沛的成长故事

苏子沛是北京工商大学电子商务专业2006年的毕业生。临近毕业求职时，国美在他们学校举办了宣讲会，苏子沛听了之后感觉很好，而他的一位师兄已经作为蓄水池的一员在国美工作，发展得不错，这更坚定了苏子沛对国美的向往，于是他向国美投出了简历。在几轮面试之后，他顺利作为2006届蓄水池项目的一员加入国美。

入职之后，按照蓄水池计划的要求，苏子沛从最基层的营业员做起，这对当时的苏子沛来说还是不太能理解和接受的安排，但现在他回过头来看，才发现正是在基层的锻炼经历给自己打下了扎实的管理基础。

毕业前夕，苏子沛已经在国美北京的首体旗舰店实习了三个月，2006年9月份正式入职。入职后，公司对他安排了不同品类的轮岗，苏子沛先是在彩电品类工作，之后调到手机品类。

入职3个月后，苏子沛又被调到厨卫品类担任品类主任。在担任品类主任的这段时间里，老主任一直对他进行“以一带一”的指导，店长、副店长也时常会对苏子沛给予帮助。

2007年8月份，苏子沛被晋升为西坝河店的副店长，这是国美在北京排名前三名的一家门店，苏子沛负责门店的行政工作，由店长直接指导。到了2008年10月底，他又被顺利晋升为上地店的店长。

在苏子沛不断成长的过程中，国美定期会给他进行相应职位的课程培训，大概每2个月时间就有一次4～5天的集中培训。在他做主任的时候，培训的内容就以人员管理等为主；而到了担任副店长时，国美就会培训关于项目管理、目标管理方面的内容。

总结自己迅速成长的原因，苏子沛归结于国美给其提供了良好的平台。“记得去我们学校招聘时，国美高层曾经说过，‘国美提供的是没有天花板的舞台’，这句话让我印象极为深刻。”苏子沛说，“公司能给我们这样一张白纸的毕业生以极大的信任，并提供良好的成长环境，这是我成长最重要的原因。”

在升任店长之前，苏子沛的目标是1年一个台阶，他自身的成长也基本按照这个目标来走的；今后，苏子沛希望是2～3年一个台阶，他的下一个目标是成为公司的区域经理。

案例2

从技法到心法：一茶一坐的店长养成法

从2002年5月在上海新天地开设第一家门店起，在短短的7年间，一茶一坐相继在上海、北京、杭州、南京、苏州、沈阳、深圳、广州、宁波、无锡、义乌、常州、武汉、青岛、天津等16个大中型城市的地标商圈开设了80多家门店，餐厅范围遍布中国的华东、华北、华南地区，预计到2010年，一茶一坐中国大陆地区的门店数将突破100家。

在一茶一坐总裁陈定宗看来，“干好我们这一行，需要三个条件，一是选好店铺，二是找到人才，第三才是资金。找店靠运气，找人靠决心——是不是想永续经营。”显然，在陈定宗的心中，人才永远被摆在首要位置。他说，就一线员工的工资而言，台湾是上海的三到四倍，日本则是台湾的二到三倍，尽管相差悬殊，但员工的服务水平，三者却不相上下。

用低成本的人力资本，却创造出了高水平的服务，这似乎有点不可思议。玄机在哪儿？

“重视培训，加大培训投入。”陈定宗说。

从见习员到店长的清晰路径

培训是一把手工程，陈定宗和他的领导团队对这一点深信不疑，他们相信一个企业如果投资的培训费用取得效果，完全可以通过数字——财务报表显示出来。事实证明，公司的财务数字从来没有让他们失望过。持续上扬效益曲线，反过来更加支持了他们的培训理念。世界上一些优秀公司，每年用于员工培训的费用约为薪资的5%，而在一茶一坐，这个比例高达15%。一茶一坐的店长们正是在这样的培训理念下被一批批地培养出来的。

当新人一旦踏进一茶一坐，一幅路线清晰的个人发展“地图”即张贴在他们的面前：见习员→服务员→训练员→店长→区主管。然而，每要向前跨进一步，就必须通过对应的培训和考核：C级训练→B级训练→A级训练→店长训练。例如，一个新人被招聘来后，首先要通过7天56个小时的培训，合格后才能分派到不同的门店。如果想继续进阶到服务员，无论你是在外场、水吧，还是茶吧，都要经过3天共计24个小时相关培训。在一茶一坐，只有一步一个脚印，踏踏实实通过每个培训，才有可能晋升管理阶。

健全的培训体系和严格的考评，不仅保证了培训效果，更重要的是将效果转化为行动，变为高水平的服务，使一茶一坐在竞争异常激烈的餐饮行业不断扩大自己的领地。

卧龙塾：从技法到心法

从一名新进员工逐步成长为店长甚至更高级别的管理人员，由于职位不同，考虑和处理问题的角度就不一样，相应所需要的能力就各有侧重。

一茶一坐认为，对一线人员，最重要的能力是技法，而一旦上升为管理层，对心法的要求就会越来越高。因此，从新人到区主管，技法的培训应逐渐减少，而心法的培训则须不断增多。

在一茶一坐，从新人到训练员阶的培训被称之为潜龙培训系列，从训练员阶到初级管理人员阶的培训为群龙研训营，初级管理人员到店长阶的培训为飞龙研习营，店长到区主管的培训为天龙研讨会，四个阶段统称卧龙塾。由潜龙成长为天龙的过程，实际上就是技法递减，心法递增的过程(见图表1)。

潜龙培训系列主要包括数位影像教学、内部训练课程和OJT(On Job Training，在岗培训)技法检核。这个阶段通常采用师徒制教学形式，侧重技法的培训。具体来说，就是师傅先示范，即我说我做；然后，师傅告诉基本规范，学员自己演练，即我说你做；最后就是学员自我示范，即你说你做，不断反复，直至熟练掌握。

群龙研训营主要培训课程内容有《面对问题》、《沟通能力》、《团队建立》，以及《创造性思考》等。每半年举办一期，两天室内，三天户外(露营、野炊)。在这个阶段，心法培训的比重明显加大。“心态重视的是一种态度。当你没有一颗良好的心态时，是无法把一件很简单、很小的事做好的。在工作上的态度实质上考验的是一个人的心态。”陈定宗说。因此，在这个阶段，首要的就是要让学员培养“除三恶”的心态，即无论遇到什么问题，都不可以说：“我不知道”、“我不会”、“很困难”，而是勇于承担责任，挑战所有的困难。

飞龙研习营分为三个主题：自我修炼、领导与配合和问题解决。连续几个月，每个主题培训时间为两天，室内课程后配合社会事业性考察，有点类似于大学商学院的EMBA教育。这个阶段，特别重视的是个人素质的培训，尤其强调爱心的培育。在一茶一坐的决策者们的理念中，作为一个管理者，如果没有爱心，就不可能关心员工、关心顾客，优秀的管理者一定是一个充满爱心、同情心和感恩之心的人，只有这样，才能真正将一茶一坐营造成大家的客厅。

而当员工做到店长的职位后，一茶一坐鼓励他们继续向区主管的职位发展，天龙研讨会为他们的向上发展提供了有力支持。天龙研讨会每年举办一期。能够参加天龙研讨会在一茶一坐是一种荣誉的象征，只有那些成就特别突出的区主管和经理才能有幸成为学员。这些优秀的经理们，将会在豪华游艇上由大师级专家亲自为他们培训，从而激发潜能，培养自我使命感和社会责任心。

乙琼的成长故事

乙琼就是伴随一茶一坐成长起来的员工之一。2002年乙琼以储备干部的名义被招入一茶一坐，当时公司还处在筹备期。不久后，乙琼到一茶一坐在大陆的第一家店——上海新天地店做外场服务员，2002年底被晋升为副店长，2003年2月就已经升任新天地店的店长。

2003年8月，乙琼被调去开新店，担任徐家汇美罗店的店长；2005年变成两家店的店长，负责徐家汇的美罗店和港汇店；2006年升做区长，也就是区域经理，负责6家门店。前不久，乙琼又被升为上海营运处二处处长，负责16家门店的运营管理。

培训一直贯穿于乙琼在一茶一坐的职业发展之中，刚进一茶一坐时，公司首先对她进行了技能训练，训练结束后才担任外场服务员，然后又安排她到内场(厨房)学习，在学习完成并通过考核后才被晋升为店长。

升任店长之后，一茶一坐专门对乙琼等店长进行培训。首先是请一些台湾讲师做体验式训练。除了公司的内训外，还会邀请诸如ASK123一类的外部培训机构做培训，培训内容包括团队整合训练、店铺经营管理、对外营销、公共关系管理和拓展训练等。乙琼甚至还被公司安排去日本接受过体验式培训。

乙琼参加的每次培训都会有结业式，乙琼要将学习的内容和体验总结成自己的心得报告，并将学到的东西形成执行计划，对公司高层及所有学员进行演讲，在得到通过之后才会颁发给学员结业证书。而后，对计划的实施，公司还有一系列的追踪辅导。

对一茶一坐的培训，乙琼最大的感受是，公司给每名员工提供的发展机会、起点和平台都是一样的，而你的发展结果要看个人努力的情况，一茶一坐创造的则是一个公平、公正的良性竞争环境。

其次，乙琼认为公司的培训系统非常完善。在做副店长到店长的时候，公司就对她进行了生产管理、人才管理、营销管理、财务管理等方面的管理课程培训；而到了区长层次时，培训除了通用管理内容外，还包括区域行销、整合营销、市场开发、人才开发、绩效评核等的相关内容。

现在，乙琼的目标是，3～5年之后能够成为一茶一坐上海地区或是其他地区的运营长。

案例3

店长培训：金宝贝的MBA

提到儿童早期教育领域的公司，就不能不提到金宝贝。这家在美国早教行业中排名第一的公司在2003年登陆中国，短短6年之后，已经在中国100多个城市开设了120家早教中心，超过10万个中国家庭在使用金宝贝提供的早教服务。金宝贝中国区总经理陈炜告诉《培训》杂志，到今年年底，金宝贝在中国开业的中心数量将达到135家。

在金宝贝，门店体现为一家家早教中心，而门店的店长也被称为“中心运营总监”。陈炜表示，运营总监的综合能力素质对早教中心的成败起着至关重要的作用：“拿加盟店来说，一家加盟店就是一个独立的商业体，在现成的商业模式下，运作是否成功主要取决于两点，一是选址好不好，二是人对不对。选址会受外界客观的一些条件限制，而在早教意识相对较弱的三、四、五线城市，一开始就要依靠运营总监的能力开拓市场。因此对比起来看，运营总监对加盟店的成败起着最重要的作用。”

金宝贝目前开业的120家中心中，除了7家直营店外，其他都是加盟店，如何保证加盟店运营总监的素质就成为金宝贝最重要的课题之一。陈炜告诉记者，在挑选加盟商时，首要人选就是金宝贝的客户，目前金宝贝加盟店的运营总监85%以上自己就是金宝贝的会员家长。“选择加盟商在于两点原则：第一他是不是合适的投资者，如果申请加盟者对教育认知不足，只想着赚快钱，那这样的申请者不在我们考虑之列；第二他是不是合适的经营者，我们要求投资者第一年自己亲自负责门店的运营。如果该申请者没办法做到这一点，我们基本不考虑接受他的加盟申请。”陈炜说。

目前，金宝贝95%的加盟商拥有大学本科以上学历，其中30%是外籍人士或者“海归”。陈炜表示，如果现有加盟商运营得好，公司接受他们多点经营的申请。。

南京的梅先生就是这些加盟商中的一员。梅先生之前一直在银行工作，曾做到一家支行的行长，结识金宝贝源于他自己的孩子就是金宝贝的会员。在看到幼儿教育这样一个朝阳行业的广阔前景之后，梅先生于2006年6月辞去了支行行长的工作，开始做金宝贝的加盟商，目前在南京已经拥有2家加盟店，在上海拥有一家加盟店。

而对于金宝贝的7家直营店来说，这些店的运营总监一般都是通过公司内升产生的。陈炜介绍说，金宝贝的一家早教中心一般有指导师、早教顾问、前台接待、行政、市场、出纳、阿姨等岗位，各岗位的工作人员如果表现出色，经培训都有可能内升为直营店的运营总监。

当然，金宝贝也有外聘合适的优秀人才直接担任运营总监的先例，今年5月份刚刚从英国回国发展的金一就是这样的幸运者。此前，金一在英国留学7年，学习传媒的她获得了在BBC工作的机会，然而由于金融危机和个人发展方面的考虑，她有意回国发展，希望找一家中西合璧的公司的工作。金宝贝刚好符合她的职业期望，并且又提供了苏州中心运营总监这样的职位，于是她欣然加入。

不管是梅先生这样的加盟商还是金一这样的职业运营总监，在上任之前，都必须到金宝贝中国区总部上海接受为期一个月的集中培训，陈炜把这一培训称为“金宝贝的MBA”。打开金宝贝“中心运营总监课程一览表”，就会发现这一培训涵盖了店长能力技能要求的各个方面：从早教行业理论与实践到加盟中心的选点指导、环境保养，从人事招聘技巧、薪酬指导到品牌管理，从会计、审计培训到教具、产品的采购……通过这些课程，金宝贝确保每一名即将上任的运营中心能够达到运营一家中心的各方面能力要求。

在上任之后，直营店金宝贝各个中心的运营总监每个月还要去上海参加中心运营的总结检讨会议。除此之外，陈炜会对直营店的运营总监给予直接的工作指导。金一坦言，自己就经常跟陈炜通过E-mail做沟通，陈炜在工作上给了自己很大的帮助，“我在金宝贝四个月时间学到的东西，可能别人一年都没法学到。”当然，对于加盟商来说，总部也有负责各区域的加盟顾问负责其营运的指导工作。

正是在金宝贝良好的培训体系支撑下，梅先生和金一都对自己在金宝贝的前景充满信心。梅先生计划2～3年后在南京开业的中心数量达到5家，同时如果有可能的话要运作金宝贝自己的幼儿园，而金一则希望在运营总监的位子上锻炼2年，她将来的计划是到上海总部做区域经理，负责区域中心的指导、规划、协调和管理。

案例4

多样屋：e-Learning先行的店长培养模式

多样屋的英文名TAYOHYA源自于日语：是多种多样的意思，由台商潘淑真女士1998年创建于中国上海。成立之初，多样屋就致力于为中国家庭提供实用性强、时尚新颖、体贴入微的时尚家居商品，希望持续为千家万户带来多种多样的家居商品和完美的生活体验。目前，多样屋商品已经覆盖厨房客餐、卫浴系列、家纺床用、居家摆设等家居生活的各个方面，在全国160个城市开设了400多家门店，成为国内时尚家居行业的领军品牌之一。

店长100%来自内部培养

多样屋人力资源总监史庆新告诉《培训》杂志，在多样屋600多名员工当中，65%都在门店工作，“400多家门店完全依靠总部来管理难度很大，因此店长的角色非常重要，对上要向总部传递市场的终端信息，对下要领导好门店员工的各项执行落实。”

多样屋商品数量超过5000多种，如果从外部招聘店长，很难在短时间内适应门店的管理工作，因此多样屋的店长100%来自内部培养，即使要开新店，也是从老店调人过去担任店长。史庆新介绍说，多样屋只招聘店长的储备人选，他们都要从导购开始做起，这些导购30%~40%来自网上招聘，其他则是由员工推荐或从其他品牌搜寻。

史庆新表示，多样屋招入的导购如果自身素质比较好，那么半年左右就可以升任实习店长，如果绩效符合要求的话，3~6个月后就能够转正。这样对于优秀的导购来说，只需要半年到1年的时间，她就能够实现自己的店长梦。

要想担任多样屋的店长，首先要满足“多样屋人”的通用胜任模型，即诚信务实、乐观进取、积极创新、不畏艰难。其次，店长要在执行力、亲和力和领导力这三个方面满足多样屋的能力需求。在性格上，多样屋要求店长达到行动性、持续性、挑战性、情绪的安定性和柔软性(即对环境的适应能力)这五个方面的要求。对每一名即将担任店长的员工，多样屋都会进行工作性格能力测试，综合得分在8.5分以上的员工才能被录用为店长。

立体多维度的培训支持方案

在通往店长的发展历程中，多样屋提供了多种方式的培训：一种是现场培训，由业务督导在巡视各门店时进行；此外是人力资源部组织的培训，上海的店长直接到上海总部参加培训，外地店长则通过视频或e-Learning的方式进行学习。用史庆新的话来说，多样屋构建了集教战学习手册、区域中心培训、教练实时教导、信息平台发布、培训督导体系、区域视频会议、e-Learning学习平台于一体的立体多维度的培训支持方案，来支持员工的成长和企业发展所需要的人才储备。

史庆新表示，所有这些培训都必须通过相应考试才算正式完成。考试方式有三种：首先是现场行为观察考试，由督导执行；其次是知识题库的上级考试，这个题库是由人力资源部自己构建，针对导购、店长等不同职位都有不同的题库；最后是情景模拟的测试。

e-Learning先行助推店长成长

针对多样屋员工地域跨度大、知识更新频繁等特点，多样屋采取了e-Learning先行的培训战略。2007年，多样屋的e-Learning平台正式上线，当时拥有15门核心课程系列，经过了2008年的建设期和2009年的整合期，该平台的核心课程系列数量达到了25门，多样屋计划到2010年使核心课程系列达到35门。

多样屋的核心课程包括了公共类、专业类、管理类、加盟类、品牌知识类这样5个大类。其中公共类培训多样屋的规章制度、企业文化等内容，专业类则按员工从属的不同职能分别培训人力资源、供应链、市场营销、店装工程等内容，管理类按照员工所处级别培训初级管理或中高级管理，加盟类则涉及加盟管理、门店终端等内容，品牌知识类则介绍多样屋自有的三个品牌，即多样屋(TAYOHYA)、SPLUS、SUSAN’S GARDEN以及在多样屋经销的阿原肥皂、CRISTEL等品牌的知识。这五大类的课程基本上涵盖了店长能力素质要求的各个方面内容。

通过多样屋有效的培养体系，很多从导购成长起来的店长已经升到了更高职位，徐汇店的导购王女士就是这样一个例子。在升任徐汇店店长之后，王女士一路前行，她现在在多样屋的职位是负责多样屋全国业务督导的经理。

连锁业店长养成纵横谈

如何快速执行店长养成，各连锁品牌的策略各有差异。但归结起来，都需要从店长必备的职位功能推导出育成店长的方法，我们就从职位功能开始说。

合格店长必需的职位功能

要构建店长养成的培训体系，必须先要对店长这一职位的岗位要求，有明确的职责描述与绩效指标；再依据所形成的模型，建立培训体系。

虽然各连锁品牌的运营模式与门店规模各有差异，但店长的职位功能描述大致相似，基本内容如下：

● 营运绩效指标达成

● 门店运营质量督导与改善

● 客户服务需求处理

● 人力需求规划

● 部属培育与团队激励

● 绩效指标设定与考核

● 运营成本控制

● 商情信息的搜集反馈

以上这些主要的职位功能描述，已经涵括了产品、销售、人力资源、财务等各个管理领域，可以说等同于一般企业的营销总监，或是一家中小企业经营管理者。然而一般企业的营销总监职位，养成期大约是五至八年，而连锁门店的店长一般养成期却少于三年。在相对较短的养成时间压力下，针对店长养成的迫切性，孵化育成的策略与执行成效，是各品牌连锁企业的一项核心竞争力。

店长养成规划的注意点

店长养成的课题是门店各职能养成体系之中关键性的一环。养成规划有以下几项关注要点：

需要建立完整的养成体系

从新人到店长的各层级，各有明确的专业培训课程与考核认证制度。将岗位资质与学程相结合。以某知名连锁餐饮企业为例，新人→C级服务员→B级服务员→A级服务员→站(组)长→助理店长→副店长→店长，各层级之间的晋升条件，规范了明确的培训课题的考核制度。

一套培训养成制度的坚持，还需要面对各种不同的挑战。太过于强调晋升养成的阶段程序，可能会扼杀引进新人的机会。适当地弹性运用，是必需的机制。以上述知名连锁餐饮企业为例，从新人到店长共分为七个级距，培训养成与晋升考核的过程必须维持，但对于绩优人员或是同业引进人才，可以缩短各级距之间的时间。

店长是个较特殊的管理职称，门店的运营，往往是常规性的操作。因此门店内工作伙伴间的工作情感，往往也较为融合，这样的工作氛围，特别容易强调工龄年资，也较容易排斥外来者。因此连锁门店较少有外部空降的店长！较合理而安全的人力资源制度，是将空降者，依其产业资历，核定为在本企业的层级，然后依照培训体系的学程要求，接受培训与考核，回归一致的养成体系。

需要建立内部讲师体系

内部讲师在连锁产业中，不是单一职称。从门店的训练员、辅导员、技能导师、管理课题讲师等都统称为内部讲师。内部讲师的养成体系，同样是培训考核进阶的管理体系。

连锁产业的行业特点是基层操作性的人员占大多数，他们是流动性较高的人群。因此遇到缺员的状况，店长的运营压力就十分沉重。面对多批量的培训需求，门店内需要有训练员的职能配置，同时店长必须具备训练员的资格。

各项课题(包括操作性课题)，都必须有标准化教材、教案。连锁产业大都已发展出门店运营标准手册(SOP)，来指导规范各项运营的操作程序，但对于培训的课题，却大多欠缺标准化教材教案。由各讲师(或训练员)依各自的经验，传授给新进者。对于连锁产业标准化的要求，这是具有一定风险的操作方式，毕竟同一课题不同讲师(或训练员)所作的演绎传递，一定存在差异，结果就造就了各有差异的受教者。今天的员工，将是未来的店长。培训中的这种差异所造成的影响，企业需要倍加重视！

需要强化综合管理能力培养

对店长来说，操作性的技能熟练度已经相对完善。但对于店长的角色要求，决定了整个门店的运营绩效，所以应该偏重其管理能力的提升。这属于心法的领域，所以在店长培训中需要逐渐降低对技法的要求。

部分连锁产业的店长，需要承担营业目标设定、业绩指标达成与损益管控的责任。而营业指标的达成，除了店长的计划执行能力，还需要能策动门店全体人员的投入以及对应管理总部的资源支持。因此强化对店长的综合管理能力的培训养成是必要的规划。譬如以下的课题类型：目标设定与计划管理、跨部门沟通、员工绩效面谈技巧、部属培育技巧、客户服务与投诉处理、组建高绩效团队等课题。

门店的产品销售过程(包含服务程序)，大部份是重复性的操作程序。店长必须能激发门店内其他伙伴，以高度热情投入重复性的操作，还需要接受以下这类软实力提升的课程：同理心、部属激励、倾听与沟通技巧等课题。让门店维持较活跃的工作氛围，进而带动并维系工作的热情。

需要建立清晰的职业生涯发展蓝图

大部分投身连锁产业工作人员能坚守岗位，追求晋升的驱动力是主要原因。这意味着职级越高薪酬也越高，这是正向激励的良性呈现。而在职级的晋升中，店长的职称大致是职涯发展的分水岭或称作里程碑。再往上的职称岗位一来职缺较少；再者，更高阶的职位所需要的是更具备宏观视野的规划性管理职能，与店长偏重维持型的管理特质有明显的不同。

店长在企业中的下一步，必须有充分的期待沟通及远见的岗位设计，让其他工作人员看到店长职阶以后的远景。

店长的职业生涯发展，后继大约是三种途径：第一种发展途径，是往更高层的运营管理层发展，譬如说：店长→区长→处长→总监→地区营运长→总部营运长；第二种发展途径，是往职能性职务发展，譬如说：负责展店区位评估的开发部门、负责展店装修作业的装修部门、负责采购作业的采购部门、负责营销企划的市场部门、负责人员选训用留规划的人资部门等；第三种发展途径，是往更专业的职务发展，譬如说：专职讲师，负责开发并规范标准化教材、产品研发部门、稽核部门等。

需要结合企业的经营理念

随着连锁版图的扩张，经营的区域以及门店数量都将日趋辽阔与众多。公司总经理等经营高层，不再能经常接触门店第一线的工作伙伴。店长就成为经营理念、公司的产品政策、客户服务政策等的传输带。必须强化店长对公司经营理念的认同，才能落实相关管理制度的有效落实。

随着连锁门店的增加，不同区域甚至同一区域的不同门店之间，工作人员互不交流的情况时有发生。这一群提供相同服务的工作者之间，除了相同的制服之外，还需要以各自店长对经营理念的传输，来维系品牌价值以及经营的竞争力。

加强人文素养的提炼

连锁产业的价值创造，在于所提供的商品不仅仅只是商品，还包括了让顾客产生愉快、尊崇、物超所值的感受。真正“以客为尊”的服务体现，不仅仅是SOP的规定与执行，更需要真正站在顾客的立场，设身处地地作好细节管理。

真正“以客为尊”的服务，不一定是在硬件设备上投资，绝大部分的服务呈现，是以态度为基础，而不是从硬件设备作更新。以一个最浅显的例子来说：门店5S的操作，发自真正“以客为尊”的心态，与应付检查的心态，所呈现的效果一定不同。而门店工作伙伴的身体力行，还需要店长的引领以及以身作则。

连锁产业中的店长养成体系，代表着企业对店长这一职位的关注程度。优质的店长将带出有活力有热忱的门店服务团队，能提供优质的服务，能得到顾客的认同与忠诚，将是连锁产业品牌的另一种价值！

店长养成体系的严谨建立，是连锁企业命脉所系。就如同描述培训的经典名言：企业培训要花钱，企业不培训要花大钱！相同的道理，店长养成体系的规划也是如此。