国产奶粉企业的冬天！

　　伊利销售额稳健增长、圣元的预警全面解除、雅士利的资金链充裕了，这三个曾经(2007年)排名中国国产奶粉行业前三名的企业在经营层面的改变，无疑对2009年增幅明显的贝因美、飞鹤、摇篮等企业构成了当下威胁。

　　在中国奶粉行业，2009年可以说是整个行业发疯的一年：和投资公司对赌的有、自杀式促销的有、口出狂言要增长4倍的有、不计一切后果压货的有、吹嘘销售额突破60亿的有、想产业链通吃的有——种种“疯狂”的背后，表现出了太多的企业和企业家的不成熟。

　　可以说，飞鹤辛苦一年，可能最终是给红杉资本打工;

　　可以说，贝因美明年上市与否，直接关系到这家企业的快速成长和是否稳健;

　　可以说，今年依靠恶性促销增幅超过40%以上的所有二线和三线品牌，自旺季9-10月份以来表现出来的旺季不旺销、已经很让这些企业十分着急。

　　于是，不少企业用严重压货的方法补充现金流，这种以压制经销商赢得基本面美观的行为无异于饮鸩止渴，可以大胆预知，下一个中国奶粉行业的危机事件将是经销商层面的集体闹事。对于以稳定作为政局最大宏观面的国家来讲，经销商层面对一个企业的集体反戈必然会酝酿成个别奶粉企业毁灭的危机。昔日，河北旭日升的失败就是如此。

　　人人都想成功，可是每一个人的基因却不同。对基因的解释，中国人往往说是命运。基因不同，导致了行为方式和战略决策不同。更重要的是，战略决策所带来的经营风险不同。可以保险地说，最近三年不会再有三聚氰胺这样大的事情了，但是谁又能保准得了中国奶粉不在其他地方出问题呢?

　　2010年，似乎没有什么玄妙，但是又玄之又玄。大小企业的噩梦却刚刚开始。

　　第一阵营：伊利、贝因美、圣元、飞鹤

　　伊利:40亿左右。首次夺得第一。

　　伊利最大的问题是中低档产品太多和精细化营销与同行差距太大。这个企业快速发展的原因有三点：一是全国性品牌、二是县级乡镇网络十分健全、三是A+BB+系列的价格定位。这三点决定了三鹿留下来的将近20亿的中低档奶粉市场没有竞争者。可以说，伊利奶粉正在成为昔日的三鹿。当年，三鹿花了二年多时间最终打造成功了贝贝系列。那么伊利会将不争气的金领冠运作到何种地步?不用多说，明年伊利的主要投入在中高档，一方面要做大金领冠，一方面可能还要出高端新品。现在，伊利奶粉行业老大的地位已经坐稳，他的价格策略正在形成二线品牌的标杆。

　　贝因美、飞鹤：30亿左右。今年首次进入中国第二或第三。

　　作为老二老三，贝因美有三个优点：一个是重视营养宣讲、一个是敢于挑战高端、一个分公司运作灵活。从产品布局上将，贝因美的中高档比例较大，整体运作优良。上市在中国普遍被认为是圈钱运动，但是对于贝因美来讲，上市意味着利益的分配和资金链的完善。可是2010年，贝因美是否能够上市呢?从当下来看，上市后如果利益分配均衡则皆大欢喜，如果利益不均则很有可能导致内乱;如果没有上市，虽然经营层面可能的压力会有所增大，但是却依然可以保持较好的发展。

　　而飞鹤因为前期资本的问题被迫和红杉资本对赌，从当下来看这个对赌和蒙牛当年的对赌有本质差别，可以说奶粉行业的大竞争模式飞鹤并没有参透，这是其对赌风险的核心。从大竞争的模式上讲，飞鹤只有成为行业的革命者，才有可能对赌成功。可是，从飞鹤的运作来看，这个企业出了运气之外，还没有太多的可取之处。另外，快速成长对这个企业的管理造成很大的挑战，这些都需要有极强的战略竞争手段和极强的管理控制手段。

　　现在，这两家企业的压货都比较严重，无论怎么说，这两家企业在2009年的表现给曾经平淡的奶粉行业造成了很大波澜，也改变了往昔的局势。

　　圣元：接近30亿。名列第四。

　　前半年表现平平，后半年才发力。前半年表现平平一方面和三聚氰胺事件有关系;一方面是企业内部大调整、市场大改革;一方面是企业战略发生改变，新上了名山奶粉和荷兰乳牛。从圣元2009年的表现来看，圣元在前半年更有点像休克疗法。一则对圣元旗下的所有奶粉全部采用进口原料奶粉，二则进行品牌战略的大调整，三则清理了所有压货，四则退出恶性促销竞争，五则展开品牌新政，六则董事长亲临一线几乎拜访了全国所有的经销商，七则内部管理做了调整。敢于、能够在较短的时间内做如此大动干戈的战略调整，估计也只有圣元这个企业有胆量。虽然这个企业今年的销量可能落在了第四，但是从变革来看，其夺取中国奶粉销量第一的布局并没有改变。可以说2009年，圣元更多的是反思和布局，那么，2010年圣元必然会有不少看点：第一是圣元旗下产品的完善和提升，第二是名山产品的销量发展。圣元的提升已成必然，名山的发展是其2010年的难点。

　　第一阵营有四家企业，从现状来看，2010年只有圣元调整成了轻装上阵的态势;伊利则实现了稳健经营的目标，可能会在2010年大力出击;贝因美和飞鹤的增长也很喜人，但是在2010年2月开始必然会面临跨年度产品问题，这会造成市场的连锁反应，需要尽快拿出新政。

　　第二阵营：雅士利、完达山、摇篮、南山、明一、施恩、秦俑

　　秦俑是我的客户，我在这里不做太多的评论。

　　雅士利：20亿以内。名列第五，跌入第二阵营。

　　对雅士利来说，2009年本身就是梦魇，从资金链断裂到人才流失，从调整没有策略到施恩出问题，这是典型的快速成长企业在遭遇危机后的连锁反应。在雅士利遭遇三聚氰胺后，我曾经给负责雅士利市场部的朋友15说，雅士利应该主保雅士利这个品牌，将所有的人力、物力、财力都用在这个品牌的维护上，对施恩品牌进行封闭经营，封闭的意思就是只作常规投入。可是，雅士利并没有采取这个建议，而是采取了雅士利和施恩平衡投入的方法，这是其后来资金紧张的原因之一。而后来，施恩的假洋奶粉事件更是对这个平衡投入战略雪上加霜。中国企业家都很自信，所以对危机的预测和把握总是十分轻率，可以说和雅士利犯了同样毛病想通吃的个别企业在2009年的付出也是极大。

　　雅士利的战略，直接导致了这个曾经也具有冲击中国奶粉销量第一的企业退出了第一阵营。2009年，雅士利的销量估计在20亿以内，这个销量对第二阵营的其他企业来讲，当然也是很不错的，但是对于有野心的雅士利来说，这简直就是耻辱。2010年，雅士利不仅仅需要摆脱三聚氰胺的梦魇，更重要的是要在战略上做好调整，在品牌上下功夫。昔日的辉煌能否重现，仅仅也是在一念之间。

　　完达山：12-13亿。

　　这个曾经是中国奶粉行业第二名的企业，基本上因为体制问题不会有太大起色。据说三鹿有不少兄弟加入了这家企业，但是三鹿的朋友们是不可能改善这个企业的本质和风气的，这个企业的根本是人治，他需要有开明、宽容、有战略眼光的上级领导。如果这个条件具备，我敢说2010年完达山可以翻一番。

　　摇篮：14-15亿。

　　摇篮在2009年下了很大的赌注，目标是20亿以上。正所谓“求乎其上、得乎其中”，这个企业今年肯能销量在15亿左右。摇篮的发展值得中小企业关注，其在2008年三聚氰胺事件之时就具有3万多大小终端，虽然这些终端质量较差，但是这个数量却是其从每月4000-5000万迅速上升到1.5亿/月左右的核心支撑。摇篮用自己的成功说明了一个问题--盘子是企业的生命。

　　可笑的是，在奶粉行业直到现在还有不少的企业在寻求不做大盘子要销售额迅速提升的方法。可以说，摇篮敢于从7-8亿/年的销量问鼎20亿以上，其最大的资本就是盘子和人才。从观察来看，摇篮最大的问题是有点盲动，可以说是让胜利冲昏了头脑。事实上，2009年销量的大小不是重要的，盘子的大小和稳固才是其应该追寻的战略目标。如果这个目标实现，摇篮很有可能其在两年内有冲击第一阵营的机会。

　　施恩不用谈了。

　　南山、明一：6-8亿。

　　这两个企业很相似，都是区域型企业，但是都是在全国做了部分布局，同时面临渠道很差、团队不力、管理不善的问题。可以说，以这两家企业为代表的销售额在5-10亿之间的奶粉企业，2010年都面临着战略提升、团队提升、管理提升、渠道提升、终端提升、模式变革、激励变革、战术变革等等问题。这些问题，有一个解决不好，2010年都可能会是无功而返。虽然这几家企业在2009年估计都有40%左右的增长幅度，但是2010年的竞争发展可能让他们面临着不增反降的危险。考验很多，机会也不少。能够预见的是，这些企业中，7亿以下的，明年的目标是10亿，7亿以上的，明年的目标是13-15亿。目标不是战略，如果打赢这场战争，没有明确的战略、战术和武器是不行的。可是，这类企业最大的问题是战略模糊，战术死板、武器(产品)较差。在2010年，这些企业只有具有了敢于挑战自我、敢于革自己的命的勇气，才有可能争得一席之地。

　　2010年的国产奶粉行业，伊利核心是要高端市场占有率，飞鹤、贝因美要综合销量，圣元要进前两名，其他企业均想销量50%以上增长，在这个前提下，激烈竞争是必然的。凡事预则立，11月、12月，均是考验每一家企业制定战略和全面布局的时候。可以说，2010年第一季度结束了，全年的格局就基本定局了。希望每一家企业能够做好自己的战略，希望每一家企业能够赢得2010年的战争。

　　最后，送给每一位企业家一句劝告：有多大的基因，办多大的事情;有多大的胃口，捧多大的碗。制定战略最核心的是恰当。真理超越一步，就是错误。